Исследование коллектива — важный и многогранный процесс. Однако у руководителей и HR есть много вопросов к этому инструменту, а в последнее время и вовсе часто звучит вопрос: «Зачем нам вообще проводить исследования коллектива?»
Исследования коллектива — это очень важная часть работы с людьми. Они имеют для HR и руководителей ключевое значение. Именно понимание внутреннего состояния, настроения, мотивов сотрудников помогает выстраивать эффективную стратегическую работу с персоналом и принимать грамотные управленческие решения.
Например, вы только пришли в новую команду. Как понять ее настроения, ее внутренние мотивы и состояния? А, может быть, ваша команда быстро выросла, и вам важно знать, поменялись ли ее локус, настрой, вовлеченность?
Результаты исследований помогают нам оценить ситуацию здесь и сейчас — что сотрудникам нравится, чего они избегают, что у них не получается — и выстроить свои действия и дальнейшую стратегию работы с учетом этих параметров. 

Цель исследования удовлетворенности, лояльности и вовлеченности — понять сильные стороны корпоративной культуры, увидеть ключевые зоны развития/влияния и повысить комфорт сотрудников на рабочем месте. 
Например, точно зная, за что люди ценят работу в компании, можно как улучшить бренд работодателя на рынке труда, так и усилить влияние этих факторов внутри нашей команды. Тем самым мы будем привлекать новых специалистов и умножать позитивные настроения в уже сложившейся команде.
Кроме того, выявляя зоны развития/влияния, мы можем повысить тот самый комфорт наших сотрудников. Так, если выяснилось, что они ничего не знают о целях их отдела или бизнеса в целом, то важно рассказать об этом и о важной роли каждого работника в этом процессе.
Цель исследования благополучия и психологического состояния — оценить параметры эмоционального, психического и физического комфорта персонала и понять, над чем нужно работать. Здесь затрагиваются еще и личностные факторы, так как мы говорим о психологическом состоянии, а человек — это единый целостный и взаимосвязанный организм. 
Цель исследования выгорания — определить уровень и причины тревожности и напряжения сотрудников, создать стратегию и систему повышения/возвращения работоспособного состояния.

У состояния выгорания есть 3 стадии: 

• напряжение: когда сотрудник начинает о чем-то тревожиться (он на подсознательном уровне чувствует, что что-то не так);
• депрессия: когда сотрудник уже непродуктивен в коллективе, а результат его деятельности может негативно сказываться на целях, задачах и процессах отдела/компании;
• физические заболевания и потеря трудоспособности. 

Для нас важна первая стадия, которую легко отследить, проведя исследование. Например, мы можем сделать это с помощью классического опросника В. Бойко и посмотреть — а есть ли вообще напряжение и из-за чего именно сотрудники напрягаются.

Исследование вовлеченности
Даже самых известных факторов очень много — целых 50. И каждому фактору в опроснике соответствует несколько (обычно 5-6 штук) вопросов. Если мы возьмем их все, то получим 250+ вопросов, и пройти такой опросник до конца будет для сотрудников практически нереальной задачей.
Поэтому здесь очень важно определиться с двумя моментами:

• что я/компания хотим исследовать/узнать?
• на что я/компания можем повлиять?

Например, мы решили узнать, насколько сотрудникам комфортно в офисе. Однако при этом у нас большое арендуемое помещение, и мы физически не можем перекрасить в нем стены, оборудовать кухню или даже поставить комнатные цветы. Поэтому в данной ситуации спрашивать про комфорт в офисе бессмысленно. 
Или другой пример: мы хотим узнать у сотрудников об удовлетворенности их уровнем заработной платы. Допустим, что у нас большая компания (около 3 тысяч человек), а в моем отделе — 50 специалистов. Я провожу это исследование, но лично на зарплату повлиять не в состоянии. Я могу лишь попросить руководство пересмотреть нашу штатную сетку, но это очень долгий процесс.
Итак, в самом начале обязательно смотрим на факторы и по каждому из них задаем себе два вопроса, приведенных выше.

Рекомендуемое количество исследуемых факторов — 7-9 штук. В моей практике обычно берется порядка 11 факторов.
Если для проведения опроса используется автоматизированная платформа по оценке персонала, то нужно обязательно посмотреть все формулировки и, в случае необходимости, чуть-чуть их переработать.

Исследование благополучия
Тут есть два направления для исследований:

• благополучие сотрудников;
• их психологическое состояние.

Первое связано с нашей корпоративной политикой и современной экокультурой — это эмоциональная атмосфера, информационная среда, эффективность работы, эмоциональная поддержка со стороны коллег и руководителей и т. д. Исследование этих факторов позволяет целостно посмотреть и понять — насколько сотрудник эмоционально (не)напряжен, (не)перегружен ли он задачами и не нужна ли ему психологическая поддержка.
Психологическое исследование направлено чуть-чуть в другую сторону. За два года работы с психологом мы создали отличный опросник по этой теме. В нем у нас 4 блока: физическое состояние, эмоциональное состояние, внутренняя энергия и социальные взаимодействия. 
В этом исследовании мы исходим из того, что человек — целостное существо. У него есть некий запас энергии внутри, у него есть социальные контакты с близкими людьми (вне рабочей среды), есть эмоции и, конечно же, есть физическое состояние его тела. И все это человек приносит в компанию, все это оказывает влияние на то, как он работает.

Исследование выгорания
Напомню, что тут мы говорим только о первом уровне выгорания: напряжение–тревожность–потеря энергии.
Я рекомендую руководителям периодически «потыкивать» своих сотрудников, потому что у людей все время что-то происходит: у кого-то кто-то умер, у кого-то заболела собака, а у кого-то сломался ноготь…
В классическом опроснике у нас есть четкие параметры исследования и вопросы, которые четко показывают: человек недоволен собой, недоволен профессией или недоволен работой в компании. По ответам на эти вопросы мы реально понимаем, в какой момент у сотрудника появилась тревожность и чем она вызвана.
У меня есть опыт опросов в моем коллективе, и я могу сказать, что людям действительно это нравится. Поначалу я наблюдала тенденцию ухудшения ситуации, а потом поняла, что мои сотрудники стали мне больше доверять. Теперь они более охотно делятся своими переживаниями.

Сначала можно провести, например, исследование вовлеченности, чтобы понять общую ситуацию и начать с ней работать. Как результат — сотрудники начнут больше вам доверять. И когда позже вы решите провести психологическое исследование, люди уже будут готовы больше вложиться в процесс.

Результаты исследований могут быть следующими:

• 0-6 — критическая зона. Усиленно работаем над улучшением этих факторов.
• 6,1-8 — средняя зона, где ситуация более-менее. Здесь смотрим, насколько нам важно усилить эти факторы.
• Более 8 — зона комфорта. Это сильные стороны компании и коллектива, их надо беречь и показывать внешнему рынку.

Например, в красную зону попал фактор «Вовлечение в решение корпоративных задач». Смотрим вопросы внутри этого фактора и видим, что проблема в моменте «насколько я понимаю цели компании и насколько я могу на них влиять». Что в этой ситуации можно сделать? Да все просто: проинформируйте сотрудников о целях компании, о том, как компания будет их реализовывать и как работа конкретного отдела влияет на достижение этих целей. То есть, видя где «поломалось» и просматривая ответы на конкретные вопросы, мы понимаем, что нужно делать.
Второй пример. Здесь западающая зона — фактор «Признание». Смотрим результаты и видим, что отсутствие признания — это когда сотрудник получает очень мало похвалы со стороны руководителя, когда ему не дают обратной связи по его задачам и проектам. Что делать? Ответ: давать сотрудникам похвалу, совместно анализировать завершенные проекты с точки зрения бизнес-результатов и т. д. У нас в компании в подобной ситуации отлично сработали 2 инструмента — номинации в конце года почти за все подряд и чат «Скажи спасибо». Получили крутой эффект при минимальных затратах.
Третий пример — факторы психологического состояния. Видим, что в сильные стороны попало семейное благополучие и искренне радуемся этому. А вот физическое состояние оказалось в зоне развития. Значит, начинаем генерить мероприятия для усиления этого фактора: утренние зарядки и медитации, информирование о возможностях ДМС, вебинары о здоровье, авторские статьи о поддержании хорошего самочувствия и профилактике заболеваний и пр.

Кому и в каких ситуациях могут понадобиться такие исследования:

• новому руководителю или HR;
• руководителю в условиях перемен;
• руководителю при изменениях внутри компании или отдела;
• при высокой текучести персонала;
• в условиях кризиса;
• при запуске новых проектов или продуктов;
• в рамках стратегического планирования.

Если у нас в коллективе 5 сотрудников, мы можем просто взять и запустить анкету, провести анализ, что-то изменить и быстро получить видимый результат. Тут все несложно. 
А если в коллективе 300 человек, то это уже большое исследование, требующее серьезной подготовки, да и изменения будут происходить не так быстро. То есть пока мы все провели, а потом проинформировали сотрудников о результатах и начали транслировать изменения. Пока сотрудники начали выполнять задачи по-новому, пока дали и получили обратную связь… Это все надолго. И для того, чтобы произошли видимые и ощутимые изменения, нужно повторить действия хотя бы пару раз. 

Периодичность может быть:

• 1 раз в 6 мес;
• 1 раз в год;
• 1 раз в два года.

Как узнавать о том, что происходит в коллективе, чаще и без больших исследований? 
Между крупными проектами можно использовать инструменты периодической диагностики:

• интервью руководителей;
• интервью групп сотрудников (выборка сотрудников производится по различным признакам);
• анализ задач сотрудников;
• анализ инициатив активистов;
• обучение сотрудников (можно вставлять кейсы и спрашивать, что происходит, во время учебного процесса);
• мини-опросы (в них можно включить 2-3 вопроса на актуальные темы из сфер удовлетворенности, лояльности, вовлеченности, выгорания и благополучия).

По теме статьи очень рекомендую свежую книгу Анны Егоровой «Вовлеченные сотрудники» (2024 год). И еще несколько книг, которые стоит прочесть:

• Алексей Клочков, «Вовлеченность и лояльность персонала от А до Я»;
• Патрик Ленсиони, «Правда о вовлеченности сотрудников. Причины, из-за которых люди ненавидят свою работу»;
• Сьюзен Фаулер, «Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников».

Можно посмотреть в видеоуроке (тут)