Стратегический мостик. Упражнение для использования управленческих бизнес-процессов.
Руководитель — как капитан корабля, который выходит на мостик и оценивает обстановку. Он оценивает сам корабль, его исправность и работу механизмов. Свою команду, ее навыки и квалификацию. Окружающую обстановку, регион, температуру, течение, направление и силу ветра. Собственные навыки и опыт прохождения определенного маршрута — личный и других капитанов.
Капитан анализирует обстановку, используя данные изо всех источников, и на основании результатов анализа — синтезирует нужные управленческие решения. Они касаются как параметров дальнейшего курса, так и организации тех или иных работ внутри корабля или необходимых действий во внешнем мире. Например, он может распорядиться покрасить шлюпки, проверить паруса, провести плановую или специальную регулировку механизмов, привести в порядок кают-компанию, организовать учения личного состава или изучить отчеты других капитанов по маршрутам в данном регионе.
Точно так же и в работе руководителя есть управленческие бизнес-процессы, которые касаются различных сторон его деятельности: Продукт, Команда, Коммуникация и Я сам! Проводя ревизию текущего пула задач, оценивая состояние дел в каждом блоке процессов, анализируя факты и источники, руководитель видит картину целиком.
Давайте назовем эту стоящую перед руководителем задачу всесторонней оценки ситуации «Стратегическим мостиком».
Благодаря регулярному выполнению этой процедуры мы можем качественно оценить обстановку и принять набор решений, обеспечив управленческому планированию необходимую гибкость. Взгляд «с мостика» дает возможность увидеть наши координаты на маршруте к достижению целей, сверить их с планом, учесть окружающие условия и как подтвердить параметры ранее проложенного курса, так и внести в него необходимые коррективы.
Кроме того, «Стратегический мостик» необходим нам для перспективного, проактивного планирования. Периодически разглядывая будущее с высоты, мы избавляем себя и подчиненных от значительного количества неожиданностей, которые часто кажутся обязательным спутником современного бизнеса.
Рекомендуемая периодичность выполнения «Стратегического мостика» — 1 раз в неделю. Такая периодичность позволит проанализировать все процессы и запланировать даже самые маленькие шаги в каждом из них для общего прогресса.
Что именно мы делаем на капитанском мостике?
Капитан анализирует обстановку, используя данные изо всех источников, и на основании результатов анализа — синтезирует нужные управленческие решения. Они касаются как параметров дальнейшего курса, так и организации тех или иных работ внутри корабля или необходимых действий во внешнем мире. Например, он может распорядиться покрасить шлюпки, проверить паруса, провести плановую или специальную регулировку механизмов, привести в порядок кают-компанию, организовать учения личного состава или изучить отчеты других капитанов по маршрутам в данном регионе.
Точно так же и в работе руководителя есть управленческие бизнес-процессы, которые касаются различных сторон его деятельности: Продукт, Команда, Коммуникация и Я сам! Проводя ревизию текущего пула задач, оценивая состояние дел в каждом блоке процессов, анализируя факты и источники, руководитель видит картину целиком.
Давайте назовем эту стоящую перед руководителем задачу всесторонней оценки ситуации «Стратегическим мостиком».
Благодаря регулярному выполнению этой процедуры мы можем качественно оценить обстановку и принять набор решений, обеспечив управленческому планированию необходимую гибкость. Взгляд «с мостика» дает возможность увидеть наши координаты на маршруте к достижению целей, сверить их с планом, учесть окружающие условия и как подтвердить параметры ранее проложенного курса, так и внести в него необходимые коррективы.
Кроме того, «Стратегический мостик» необходим нам для перспективного, проактивного планирования. Периодически разглядывая будущее с высоты, мы избавляем себя и подчиненных от значительного количества неожиданностей, которые часто кажутся обязательным спутником современного бизнеса.
Рекомендуемая периодичность выполнения «Стратегического мостика» — 1 раз в неделю. Такая периодичность позволит проанализировать все процессы и запланировать даже самые маленькие шаги в каждом из них для общего прогресса.
Что именно мы делаем на капитанском мостике?
«Лодка не идёт вперед, если каждый гребёт в свою сторону».
Часть 1. Операция «Аудит»
На этом этапе мы «подбиваем» период. У нас был план и нужно оценить — что сделано, а что нет.
Если все задачи выполнены — отлично! Берем в награду шоколадную конфету или можно просто пожать себе руку. Если же что-то не сделано, то очень важно быстро проанализировать причины, объективные и субъективные.
Объективные причины — это внезапно возникшие дела с более высоким приоритетом. В этом случае то, что мы не сделали запланированное, — нормально.
Субъективные причины — это ошибки планирования, маркером которых являются все эти «милые» привычки побольше сделать, поработать без перерыва и пр. И когда мы регулярно их замечаем и каждую неделю проводим работу над ошибками, то через пару месяцев все эти баги уходят.
Если все задачи выполнены — отлично! Берем в награду шоколадную конфету или можно просто пожать себе руку. Если же что-то не сделано, то очень важно быстро проанализировать причины, объективные и субъективные.
Объективные причины — это внезапно возникшие дела с более высоким приоритетом. В этом случае то, что мы не сделали запланированное, — нормально.
Субъективные причины — это ошибки планирования, маркером которых являются все эти «милые» привычки побольше сделать, поработать без перерыва и пр. И когда мы регулярно их замечаем и каждую неделю проводим работу над ошибками, то через пару месяцев все эти баги уходят.
Часть 2. Операция «Планирование»
Тут задача посложнее — мы должны осмыслить происходящее и составить план.
Из чего складывается управленческое планирование?
Первый источник: результат аудита
Если какая-то работа не выполнена, то вряд ли она саморассосалась. Конечно, бывает и такое: «Ааа, вы днем не сделали — ну, уже не нужно тогда!» Но и в этом случае, как правило, остаются последствия, которые придется устранять. Кстати, один из законов Мёрфи гласит: «Если ничего не предпринимать, то проблема когда-нибудь исчезнет, нанеся весь положенный ущерб». То есть, если аудит показал, что мы что-то не сделали, то, скорее всего, эта задача снова должна поступить в базу.
Второй источник: база задач
Мы берем работу из базы задач, планов и перспектив. Да, что-то мы уже поставили в план на прошлую неделю и даже выполнили, но там же еще так много всего осталось – целых 800 задач! То есть при планировании мы смотрим в базу — что там следующее по приоритетности.
Третий источник: так называемые «входящие»
Что это такое? Это то, что произошло за день/ неделю, и на что мы еще не отреагировали: собственные заметки, почта, какие-то документы, запросы, договоренности… Ведь каждый день нам поступает новая информация, которая меняет картину. Базу задач мы фактически пополняем во время «Стратегического мостика».
Следующим действием после того, как мы разложили процессы по плану, будет переустановка или подтверждение приоритетов и актуализация календаря. Часть дел, которые могут быть отложены и перенесены, мы снова отправляем в базу. Другие — ставим на первоочередное выполнение. То есть «Стратегический мостик» позволяет нам переосмысливать планы еженедельно. Включать в них каждый блок наших процессов и не упускать каждый из них из вида надолго.
А это значит, что наши планы все время сохраняют актуальность, потому что мы оцениваем и пересматриваем их каждую неделю. Получается то самое управленческое планирование: результат аудита — раз, входящие задачи — два и то, что предварительно было зафиксировано в базе задач и стоит в очереди, — три. Остается все это смешать, взболтать, принять решение о приоритетах и перепрошить календарь.
Из чего складывается управленческое планирование?
Первый источник: результат аудита
Если какая-то работа не выполнена, то вряд ли она саморассосалась. Конечно, бывает и такое: «Ааа, вы днем не сделали — ну, уже не нужно тогда!» Но и в этом случае, как правило, остаются последствия, которые придется устранять. Кстати, один из законов Мёрфи гласит: «Если ничего не предпринимать, то проблема когда-нибудь исчезнет, нанеся весь положенный ущерб». То есть, если аудит показал, что мы что-то не сделали, то, скорее всего, эта задача снова должна поступить в базу.
Второй источник: база задач
Мы берем работу из базы задач, планов и перспектив. Да, что-то мы уже поставили в план на прошлую неделю и даже выполнили, но там же еще так много всего осталось – целых 800 задач! То есть при планировании мы смотрим в базу — что там следующее по приоритетности.
Третий источник: так называемые «входящие»
Что это такое? Это то, что произошло за день/ неделю, и на что мы еще не отреагировали: собственные заметки, почта, какие-то документы, запросы, договоренности… Ведь каждый день нам поступает новая информация, которая меняет картину. Базу задач мы фактически пополняем во время «Стратегического мостика».
Следующим действием после того, как мы разложили процессы по плану, будет переустановка или подтверждение приоритетов и актуализация календаря. Часть дел, которые могут быть отложены и перенесены, мы снова отправляем в базу. Другие — ставим на первоочередное выполнение. То есть «Стратегический мостик» позволяет нам переосмысливать планы еженедельно. Включать в них каждый блок наших процессов и не упускать каждый из них из вида надолго.
А это значит, что наши планы все время сохраняют актуальность, потому что мы оцениваем и пересматриваем их каждую неделю. Получается то самое управленческое планирование: результат аудита — раз, входящие задачи — два и то, что предварительно было зафиксировано в базе задач и стоит в очереди, — три. Остается все это смешать, взболтать, принять решение о приоритетах и перепрошить календарь.
«Нужно быть лучше, чем вчера, а не лучше, чем другие. Хоть эта стратегия жизни и не самая легкая, зато самая беспроигрышная».
Таким образом, мы еженедельно переосмысливаем план, расставляем задачи и помним про каждое направление управленческих бизнес-процессов, не упуская ничего важного.
Кроме того, «Стратегический мостик» позволяет удобно делиться результатами с коллегами-руководителями в формате подсвечивания прогресса по каждому направлению и выделения зон, где нужны сторонние ресурсы или помощь, дополнительная информация или результаты работы других подразделений.
Эта процедура — один из самых удобных инструментов для формирования общего результата и постоянного саморазвития.
Статья написана в 2025 году
Кроме того, «Стратегический мостик» позволяет удобно делиться результатами с коллегами-руководителями в формате подсвечивания прогресса по каждому направлению и выделения зон, где нужны сторонние ресурсы или помощь, дополнительная информация или результаты работы других подразделений.
Эта процедура — один из самых удобных инструментов для формирования общего результата и постоянного саморазвития.
Статья написана в 2025 году