Модель корпоративных ценностей – это набор идей, убеждений, принципов и традиций работы в организации, которые помогают бизнесу в достижении его целей. Принятые ценности задают нормы поведения и взаимодействия сотрудников – друг с другом, с руководителями, клиентами и партнерами. Они объединяют коллектив и, одновременно, выделяют компанию на фоне конкурентов, транслируя ее ключевое преимущество.
Допустим, в компании есть ценность «Развитие и саморазвитие». Поощряемое поведение для нее – это профессиональный рост, повышение квалификации, обмен опытом и идеями с коллегами т.д. А среди традиций могут быть читальный клуб, участие в конференциях, проведение митапов и др.

Сотрудники любой действующей компании (независимо от ее размеров и возраста) уже придерживаются каких-то ценностей. Проявляются они через поведение людей и особенности корпоративной культуры.
Например, в компании может быть принято неформальное общение на «ты» и по имени или обращение исключительно по имени-отчеству. Может поощряться инициатива или строгое следование регламентам. Людей могут мотивировать на сплоченную работу в команде или поддерживать соревновательность и личную конкуренцию. Это все отражение стихийно сложившихся ценностей.
Если такое положение дел всех устраивает и не мешает развитию бизнеса, то компания может десятилетиями существовать без четко сформулированной системы ценностей. Обычно руководители задумываются о создании модели в одном из двух случаев:

1. Текущая корпоративная культура не устраивает, назрела необходимость изменений.
Бывает, что сложившиеся ценности входят в противоречие с процессами на рынке, новыми целями компании или логикой ее развития.
«Красная» (по системе Спиральной динамики) компания с культурой силы и соперничества исчерпала возможности развития на этом уровне и готова перейти на следующий, с ценностями порядка и контроля. Но сотрудникам сложно отказаться от привычных ценностей. В этом случае стоит «сверху» прописать новые принципы, которые помогут развитию бизнеса, и разработать мероприятия по их внедрению.
2. Бизнес начинает бурно расти, и нужно прописать формальные правила, которые бы задавали общие стандарты работы на уровне идеологии.
В маленькой компании собственник, как носитель ценностей, обычно лично доносит их до каждого сотрудника, подбирает кандидатов с похожими принципами и вообще выступает залогом сплоченности по ценностям. При расширении компании связь ее главы с членами команды размывается, и возникает потребность четко сформулировать и закрепить общие правила и идеи.

Процедура состоит из нескольких этапов:
1. Интервью с носителями ценностей: собственником, командой руководителей, иногда – с лояльными и преданными компании старожилами. Их ответы помогут выявить ценности, которые разделяют ключевые лица бизнеса. Список людей для беседы согласовываем с собственником.
2. Общекорпоративный опрос сотрудников. Спрашиваем о том, какие ценности они видят, что им нравится в компании, как складываются отношения в коллективе и т.п. Анкета обязательно должна включать открытые вопросы: нам важно, чтобы люди своими словами описали проявления корпоративной культуры, сложившиеся традиции, принятое поведение, распространенные убеждения и т.д.
3. Анализ результатов исследования, после которого у нас появится список выявленных ценностей. На этом этапе мы ищем в репликах участников опроса повторяющиеся примеры поведения, схожие факторы и т.д. Например, если почти все опрошенные упомянули работу в команде или важность развития, значит, это является в коллективе принятой ценностью. Также проясняем, что именно люди имеют в виду, когда говорят о том или ином факторе (например, как именно проявляется командный дух?).
4. Сессия по формированию модели ценностей с управляющим менеджером или собственником. На этом этапе мы показываем главе компании результаты аналитики: какие сложившиеся ценности обнаружили, как они проявляются в поведении, какие элементы существующей корпоративной культуры сотрудникам нравятся или наоборот. Он решает, подходит ли компании такая ценностная модель или ее нужно корректировать.
Ключевой момент – ценности должны соответствовать текущим бизнес-целям компании и помогать в их достижении!

• Идеальный вариант – если ценности, которые мы выявили у собственника и сотрудников, совпадают, да еще и отвечают стратегическим целям компании. Тогда мы просто фиксируем 3-4 найденных ключевых принципа и их желаемые проявления, чтобы дальше поддерживать и развивать модель уже осознанно.

Иногда собственник предлагает согласится с большинством, хотя сложившаяся система не соответствует его собственному видению и задачам бизнеса. Это опасная ситуация, которая в дальнейшем может привести к проблемам в развитии компании.

• В случае посложнее получившийся список нужно скорректировать: добавить или удалить из него какую-то идею, скорректировать поведение, связанное с той или иной ценностью и т.д.
• Самый непростой вариант – когда проявленные ценности противоположны видению собственника и целям компании. Это означает, что придется формулировать и внедрять новую систему с нуля, преодолевая недовольство и сопротивление сотрудников.

В любом случае на этом этапе у нас появляется модель из 3-4 желаемых ценностей и примерный ориентир, как они должны выглядеть в поведении.
5. Описание выбранных ценностей с точки зрения поведения. Названия ценностей у разных компаний совпадают в 90% случаев (эффективность, клиентоориентированность, развитие, команда и т.д.). Зато индикаторы поведения человека, который следует этим ценностям, всегда будут различаться! Поэтому нужно найти то, что важно именно для вашей компании.

• Обучаемость. Обычно, формулируя подобную ценность, говорят о чтении профлитературы, прохождении курсов, стремлении применять новые знания в работе. Но в одной компании обучаемость понимали как навык делать по образцу: от людей требовалось умение услышать инструкции и обратную связь от руководства и действовать на основании полученной информации.
• Эффективность. Часто это про способность одновременно выполнять большое количество задач. Но мы знаем фирму, где эффективностью считают умение не распыляться, а делать в один отрезок времени одну конкретную задачу.
• Команда. Формулируя эту ценность, компании любят говорить про «дружную семью», социальные связи, совместные мероприятия и т.д. Противоположный пример – «мы эффективная команда профи, но наши отношения четко ограничены рабочими задачами и не выходят за пределы офиса».

В результате для каждой ценности мы должны определить 3-4 четких поведенческих индикатора – как ведет себя человек, разделяющий эту ценность нашей компании.
Многие, сформулировав ценности и соответствующее им поведение, прописывают их на своем сайте и останавливаются на этом. Да, рассказать о ценностях сотрудникам нужно. Но еще важнее не упустить следующий этап.
6. Создание плана мероприятий по внедрению созданной модели ценностей в повседневную жизнь компании. Важно продумать конкретные шаги, которые помогут закрепить ключевые ценности в сознании и поведении сотрудников, четко прописать эти мероприятия в календаре, выделить бюджет на их проведение и начать осуществлять принятый план. Только после этого созданные ценности станут частью корпоративной культуры.
В дальнейшем нам важно следить за тем, как модель приживается в компании. Для этого рекомендуем регулярно оценивать уровень принятия сотрудниками корпоративных ценностей.

Самый главный риск – потеря части сотрудников, которые не примут новую модель ценностей (особенно, если она противоречит стихийно сложившимся в компании традициям и правилам) и решат уволиться.
Однако бояться этого не стоит. Ведь плюсов от реализации проекта гораздо больше, чем рисков.

Ключевая выгода – возможность набирать «своих людей», которые уже на этапе трудоустройства принимают конкретную систему ценностей. Разделяемые и поддерживаемые сотрудниками ценности становятся мощным фактором привлечения, мотивации, повышения лояльности и удержания персонала. А это позволяет решить сразу несколько острых проблем: снизить число ошибок найма, уменьшить текучесть, улучшить процесс адаптации, повысить производительность, обеспечить рост прибыли.
Пример 1. Проводя опрос удовлетворенности и лояльности, одна IT-компания осознала необходимость создания модели ценностей. Внедряя сформулированные принципы работы, фирма так прокачала свой HR-бренд, что лучшие специалисты отрасли стали сами присылать резюме эйчарам с просьбой рассмотреть их кандидатуры. Приток высококвалифицированных кадров позволил компании выиграть несколько международных конкурсов, занять более уверенное положение на рынке, привлечь новых клиентов и нарастить обороты.
Пример 2. Выше мы приводили понимание ценности «команды» как профессионального сообщества, где нет места личным отношениям, а все общение сосредоточено только на решении рабочих задач. Компания, которая внедрила этот принцип, отказалась от привычных тимбилдингов и корпоративов, зато выстроила эффективный коллектив, где нет личных конфликтов и переработок. В момент внедрения новой системы ценностей бизнес потерял почти 50% персонала. Зато на их место пришли специалисты, которые не хотят в выходные ехать с коллегами за город, но очень рады возможности с полной самоотдачей заниматься любимым делом в рабочие часы, а в 18:00 уходить домой. За последние 8 лет из этой компании не уволился ни один человек, а ее прибыли серьезно выросли. И не будем забывать об экономии на корпоративах.
Кстати, экономия бюджета – действительно, немаловажный плюс работающей модели ценностей. Ведь с ней вы можете отказаться от того, что везде принято, но, на самом деле, не важно для ваших сотрудников и бизнес-целей. Например, от спартакиад и абонементов в фитнесс-клуб, если ценность спорта не разделяется вашими людьми и ничего не дает для развития компании.
Чтобы минимизировать риски и максимизировать выгоды, проект по разработке и внедрению модели ценностей должен быть выполнен грамотно. Эксперты Proaction готовы разработать его для вашей компании «под ключ», от исследования до плана внедрения, или помочь с реализацией отдельных этапов.

Опубликовано на сайте Инфостарт в марте 2023 года