Компетенция — это совокупность знаний, навыков, умений и личностных качеств, помогающие справляться с ежедневными рабочими задачами. Их часто делят на hard skills и soft skills. Я предпочитаю русские термины: hard skills – это знания, умения и навыки. То есть то, что можно получить, изучить, наработать, запомнить. Soft skills – это личностные особенности.
Почему компетенции специфичны? Потому что для разных компаний и даже разных позиций внутри одной компании они могут различаться. Например, есть компании А и Б, которые занимаются строительством. У них есть вакансия «офис-менеджер»:

• В компании А – это «хозяйка офиса»: заказ канцелярии, обеспечение кофе/чаем, встреча гостей, поддержание комфорта.
• В компании Б – это «помощник руководителя»: управление графиком, организация встреч, решение административных вопросов.

Очевидно, что для успеха в этих ролях требуются разные личностные качества. Так же и с разработчиками 1С: в разных компаниях и проектах они нуждаются в разном наборе компетенций.

Не бывает универсальных «классических» опросников для оценки знаний и навыков сотрудников. Компетенции – это то, что помогает конкретному человеку успешно справляться с конкретными задачами в конкретной среде. Руководителю важно уметь оценивать компетенции, чтобы понять:

1. Справится ли человек с теми задачами, которые ему предстоит выполнять? Если работа монотонная (на внимательность), то он должен быть кропотливым и усидчивым. Если работа требует творчества, разработки нестандартных решений, то он должен уметь генерировать новые идеи.
2. Соотносится ли сотрудник с ценностями компании? Например, в Сочи есть компания, у которой в столовой отсутствуют мясные продукты. В этой компании все сотрудники – вегетарианцы. По четвергам столовая не работает, так как у них разгрузочные дни. А бывают компании, в которых нет даже столовых. Таким сотрудникам необходимо идти в соседнее здание к вендинговым аппаратам.

Говоря о компетенции «коммуникация», важно понимать, что все воспринимают ее по-разному. Для кого-то это умение красиво выражать свои мысли, а для кого-то – внимательно слушать. Коммуникация – настолько обширное понятие, что туда входят и владение деловым стилем письма, и навык структурировано и грамотно писать ТЗ, и привычка четко выражать свою точку зрения.
Компетенция – это также и индикатор того, как качество проявляется в поведении человека. Важно обращать внимание не на верхнеуровневое слово («коммуникация», «целеустремленность», «обаяние»), а на то, какими глаголами оно выражается.

Критерии формулировки компетенций:

1. Четкая формулировка желаемого поведения. Какое конкретное поведение ожидается от разработчика?
2. 3-4 компетенции на профиль/должность/специальность. В противном случае мы устанем их оценивать. Например, одна компания прислала мне опрос на исследование вовлеченности сотрудников, в котором было 28 факторов по 8 вопросов в каждом. На что я ответила: «Бедные сотрудники. Они умрут, пока будут заполнять».
3. Выделение «критичной» для профиля компетенции. Если обратиться к примеру с вакансией офис-менеджера, то для компании А важен человек с внутренним желанием заботиться о других. Компании Б нужен сотрудник, у которого критичной будет уверенность в себе и в своих силах.
4. Подготовка вопросного листа с четкими вопросами оценки.

Интервью — самый эффективный метод оценки знаний и компетенций в диалоге с оцениваемым. Во время собеседования через один специальный вопрос можно многое узнать о человеке. Оценка компетенций методом интервью – самый эффективный метод, хотя на него уходит больше всего времени. Интервью для меня — это:

1. Беседа с четкой целью.
2. Доверительный диалог с целью прояснить: что в жизни человеку помогает, а что может негативно сказаться на его ежедневной работе. Это делается для того, чтобы при общении собеседник выдавал не только социально желаемые ответы, но и смог проявить свои внутренние качества.

Параметры интервью:

1. Время. Важно выбрать удобное время для обеих сторон.
2. Контекст. Перед интервью необходимо заранее договориться о формате, цели общения и о том, что планируется обсудить. Например: «Я хочу поговорить с тобой о твоей вовлеченности и вовлеченности сотрудников в компании».
3. Доверие. Создайте диалог, в котором собеседнику будет комфортно и легко излагать свои мысли.
4. Подготовка. Если мы не предупреждаем о контексте, а просто отправляем письмо сотруднику «Дорогой друг, приходи, у меня есть полчаса, чтобы поговорить с тобой», он начинает нервничать. Перед тем, как пригласить человека на интервью, необходимо отправить ему письмо, в котором указать: цель встречи, что мы от него хотим, что будет происходить на самой встрече и сколько времени она будет длиться.

Критический инцидент – это ситуация в работе человека, которая происходит с ним ежедневно/еженедельно/ежеквартально/ежегодно. Наша задача выяснить те ситуации, которые были самые успешные/неуспешные в его работе, понять, что помогло ему справиться и что могло помешать. Критический инцидент – это необычный случай. Это не ежедневная рутина (разбор почты, работа по ТЗ, создание формы), а событие, которое запомнилось.
Например, сотруднику дали задание, для выполнения которого пришлось приложить больше сил, чем обычно. В результате он смог выполнить задание в срок и получил похвалу от начальства. Либо, наоборот, на выполнение ушло много времени и сил, но результат не оправдал ожиданий.
Инцидент бывает хороший и плохой. Для интервьюера не важен исход события. Например, результат настройки разработчиком обмена данными между 1С и внешней системой может быть как положительным, так и отрицательным.
Когда мы интервьюируем людей, нам важно, чтобы событие, о котором нам будут рассказывать, произошло не более двух лет назад (а лучше — не более 6-12 месяцев).
Например, в резюме у сотрудника написано: «Мы проводили инвентаризацию на складе, я курировал процесс». На вопрос «Что именно ты делал?» он отвечает «Распечатывал фактуры сверки». Это слабо соотносится с руководством процесса инвентаризации. Поэтому необходимо уточнить, чем конкретно занимался сотрудник.
Важно, что, когда мы будем интервьюировать несколько человек (5-7 разработчиков), ситуации и действия будут повторяться. Для того, чтобы четко определить компетенции человека, который нам нужен, необходимо опросить 25-30% коллектива. Если у нас есть 50 разработчиков, то надо опросить минимум 12 человек. Если среди опрошенных не нашлось повторяющегося поведения, то либо вам врут, либо беседа построена неправильно, либо неправильно сделана выборка людей (сотрудники из разных отделов). В таком случае выбирайте несколько человек с каждого отдела. Так вы определите разные компетенции.

Когда человек начинает рассказывать, что он делал интеграцию данных, необходимо уточнить: «Что именно ты делал?», «С чего это началось?», «Как это было?», «В какое время началось?», «В какое время суток?», «Когда чаще падало?». Вы начинаете «копать» вглубь темы.
Метод критических инцидентов — это взять ситуацию и разобрать ее так, чтобы прямо по глаголам было слышно, какое поведение человека помогает или не помогает решать задачи. Ценный для нас вопрос: «Какие качества и умения помогли нам с этим справиться?».
Как глубоко «копать»? До тех пор, пока мы не увидим четко поведение, описываемое через глаголы. При этом важно ни в коем случае не давать советы, не комментировать, не говорить: кто прав, а кто виноват. Ваша задача – молча слушать и записывать ответы. Самая большая ошибка руководителя в том, что мы всегда хотим поправить или сказать, кто был неправ.

1. Что фиксируем? (ситуацию или кейс; компетенции; способ решения)
2. Как фиксируем? (полная форма глагола; НЕ символы, НЕ сокращения; факты, даты, сроки)

Я люблю читать пометки на резюме от руководителей. Если на них стоят закорючки, то я обычно спрашиваю: «Что это было?». Возможно, в моменте у руководителя было смешанное чувство на собеседовании. Может быть, кандидат показался ему странным, либо нормальным, либо клевым, но оставил небольшой осадок.

Если обратиться к примеру с обменом данных, то ключевыми действиями сотрудника будут:

1. Определил формат данных для обмена;
2. Настроил правила обмена данными в конфигурации 1С;
3. Создал обработку для импорта и экспорта данных;
4. Настроил расписание для автоматического обмена данными;
5. Проверил корректность обмена на тестовых данных;
6. Убедился, что данные передаются и принимаются корректно.

Ключевые компетенции проявляются в любых ситуациях. Для их выявления важно не оценивать ситуацию как «хорошую» или «плохую». Необходимо, чтобы сам человек четко проговорил, как он справился с задачей и какие компетенции ему в этом помогли.

Подводя итоги, стоит еще раз отметить, что для определения компетенций необходимо:

1. Провести интервью. Нас интересуют выдающиеся события, которые случились за последние полгода-год на последней работе.
2. Определить количество участников опроса. В интервью должно принять участие 25% сотрудников (в идеале 30%), занимающих схожую должность.
3. Выявить наиболее часто повторяющиеся компетенции. Их должно быть не более 3-5 на должность. Плохих и хороших компетенций — нет. Выявляем на уровне глагола.

В результате мы:

1. Создаем оценочную матрицу для специалистов.
2. Подготавливаем библиотеку развивающих мероприятий на каждую компетенцию.
3. Формируем планы развития сотрудников.

Опубликовано на сайте Инфостарт июль 2025 года