Текучесть — это показатель интенсивности увольнений сотрудников из организации, который отражает скорость потери кадров и может сигнализировать о проблемах в компании.

1.Посчитать
Для начала нужно определить показатель текучести: разделить количество уволившихся сотрудников за определенное время на среднюю численность персонала за тот же период, а затем умножить полученное значение на 100%. Если вы видите, что текучесть слишком высока, что вы теряете сотрудников каждый месяц, то берите небольшой период — месяц или квартал (как испытательный срок). Или вы можете рассчитать показатель за год.
Низкие и высокие коэффициенты текучести для разных отраслей будут разными. Например, для розницы 36% в год — это незначительный показатель. А для IT-рынка и 3% бывает много.
Поэтому здесь есть важный момент: мы в любом случае должны с чего-то начать. Если мы хотим что-то изменить, нам нужно найти те критерии, которые мы можем «потрогать», чтобы понять — ведут ли наши действия к какому-либо результату? Становится от них лучше или хуже? Поэтому найдите и посчитайте свои метрики. Это может быть текучесть, количество велком-тренингов, количество велком-паков, количество наставников — в общем, любые показатели, которые связаны с тем, что люди приходят в компанию и уходят из нее.
2.Понять причины
Самый простой и самый важный инструмент для этого — опросы увольняющихся сотрудников. Проведите exit-интервью, чтобы выявить мотивы уходящих людей, посмотрите их глазами на корпоративную культуру и условия труда. Это поможет вам увидеть, с чего начать работу по снижению текучести.
Также можно проводить опросы работающих сотрудников компании. Тут подойдут любые исследования лояльности и вовлеченности. Они помогут увидеть, из-за чего люди могут уйти, чем они (не)довольны. И вот, когда вы все это поймете, у вас появятся либо точки влияния для конкретных изменений, либо общие идеи — для улучшения имиджа компании на рынке.
Расскажу здесь пару историй.
Первая. Это было очень давно, когда я работала в рознице. Сеть из 300 магазинов. И у нас в компании была очень большая текучесть. Понятно, что мы с коллегами эту ситуацию как-то пытались исследовать. Но уходящие сотрудники не всегда были в доступе для HR и очень редко заполняли анкеты. В общем, на точках что-то происходило, но мы не могли понять что именно. В итоге, был отправлен «спасательный отряд» в один из магазинов.
Мы приезжаем и начинаем наблюдать за адаптацией и обучением новых сотрудников. Все очень красиво — хороший магазин, шикарные наставники, достойная выкладка, современное оборудование. Проходит второй день — мы общаемся с управляющими, и тоже все хорошо. Наступает третий день, и… в магазин приходит уборщица тетя Сима (которая работает здесь уже 10 лет) и начинает занудно бубнить, что все везде плохо. Новые сотрудники слушают эти жалобы, и не зная, что это просто особенность ее характера, делают неправильные выводы. В результате, с тетей Симой была проведена беседа, а управляющие стали предупреждать новых сотрудников об этой особенности уборщицы.
Вторая история произошла на заводе. Сотрудник, проработавший несколько лет, собрался увольняться. У него спросили, что случилось, и оказалось, что дело… в кресле. Изначально оно у него было хорошее, но за 6 лет сильно истрепалось, а поменять его никто не предлагал. Когда этот факт выяснился, кресло сотруднику заменили и он остался работать.
3.Принять меры
У нас есть несколько ключевых аспектов, которые позволяют повлиять на текучесть:

• подбор
• адаптация
• мотивация
• удержание
• улучшение условий работы

Подробнее раскрою каждый пункт.

• Анализ причин текучести — изучите причины ухода сотрудников, чтобы понять, что заставляет их покинуть компанию, и адаптируйте процесс найма в соответствии с полученной информацией. Например, люди могут увольняться из-за того, что описание обязанностей в вакансии не соответствует реальным условиям работы.
• Подбор качественных кандидатов — если у вас пока не налажен процесс описания заявки на вакансию, то внедрите в работу такие инструменты, как заявка на вакансию и составление профиля. При их создании тщательно обдумывайте все детали, подбирайте методы оценки и формат интервью, чтобы понять, сработается ли кандидат с руководителем и командой, справится ли с задачами, которые ему предстоит выполнять. Если этот процесс уже есть в вашей компании, проанализируйте, как им пользуются HR-ы: знают ли они эти моменты, задают ли нужные вопросы. Как вообще происходит подбор?
• Оценка кандидата на соответствие ценностям — в любой компании существует хотя бы какая-то корпоративная культура. Например то, когда ваши сотрудники пьют чай и обедают, принято ли приносить в офис кружку и еду или все ходят в кафе. Наша задача — обратить на это внимание и узнать у будущего сотрудника его предпочтения, чтобы понять, будет ли ему комфортно в этой среде.

Есть несколько вариантов несостыковки среды и ценностей. Скажем, вся компания любит по пятницам поиграть в видеоигры и заказать пиццу в офис, а новый сотрудник на правильном питании (ПП) или диете. И он будет разрываться — вроде и с коллективом хочется общаться, но сидеть грызть сельдерей при этом не очень комфортно. Или это молодая мама, которой нужно бежать за детьми в садик или делать с ними домашку. И ей из-за этого будет сложно вписаться в сложившуюся корпоративную культуру.А бывает и наоборот — вся компания сидит на ПП, а новичок выбивается. У меня была такая история, когда меня приглашали на работу в шикарную компанию. У них была своя столовая, но только с ПП, плюс по четвергам она не работала. И я ответила, что не смогу принять предложение, так как люблю вино и покушать!
Ценностные отличия не обязательно являются непреодолимым препятствием. Другой интересный случай из моей жизни — это когда сотрудники компании дружно бегали, и я тоже начала это делать вместе с ними. Работая в совместном проекте, мы иногда зажигаемся ценностями другой среды. Но всё же этот момент нужно обязательно учитывать.
Подытожим. Во-первых, на входе мы оцениваем кандидата с точки зрения его знаний, умений и навыков — это показывает, насколько он сможет выполнять свои обязанности и сработается с командой. Во-вторых, мы смотрим на ценностные ориентиры его жизни — от них зависит, как он сработается с компанией.

• Индивидуальный подход — разработайте программу онбординга, учитывающую потребности каждого нового сотрудника. У любого процесса адаптации должен быть план. По крайней мере, в первые дни человек должен точно знать, что ему делать.

Есть 3 способа получения информации: 1) я пришел и мне ее дали (например, в виде документации или через наставника); 2) я сам ищу информацию; 3) я придумываю информацию (это самый опасный способ). Поэтому новым сотрудников в начале работы обязательно нужен план, где будет прописано, что именно необходимо изучить, к кому подойти, какие документы посмотреть и т. д.

• Наставничество — предложите опытным специалистам компании роль наставников, которые помогут новичкам быстрее освоиться. Не все люди хотят и могут делиться опытом, но все-таки в коллективе обязательно найдутся те, кто будет готов это делать (и даже по собственной инициативе). В компании обязательно должно быть наставничество! Но если у вас есть такие наставники, о которых плохо отзываются, то отстраните их от общения с новичками.
• Обратная связь — обеспечьте новым сотрудникам регулярную обратную связь и поддержку. Идеальный вариант — встречаться с ними каждую неделю, чтобы обсудить, что получается, что нет, в чем нужна помощь. Важно постоянно быть в контакте с новичком и вовремя говорить ему о допущенных ошибках.

Бывали в моей практике случаи, когда люди увольнялись потому, что им вообще не давали никакой ОС. Например, сотрудник работает 3 месяца, но ему никто ничего не объясняет и он выполняет задачу по ТЗ. После проверки ему говорят, что сделано не очень хорошо, но не указывают на конкретные ошибки. Он все переделывает по своему пониманию, а ему снова возвращают работу — и опять лишь с общей оценкой, без каких-либо пояснений. Неудивительно, что после такого хочется все бросить и уйти.
Мы, как руководители, обязательно должны давать обратную связь. Может быть, с привлечением HR. Но лично я бы оставила HR-а только на первые месяц-два-три, а руководитель должен это делать постоянно.

Это большой блок, который включает несколько важных инструментов:

• Мотивация — разработайте эффективную систему мотивации, которая учитывает индивидуальные потребности сотрудников. Если вы как руководитель не можете на нее повлиять, то у вас должны быть хотя бы нематериальные способы мотивации, которые вы уже адаптируете под личные особенности.
• Карьерный рост — предоставьте сотрудникам возможности для профессионального развития и карьерного роста. Если в компании нет карьерных перспектив, то обеспечьте хотя бы профессиональный рост. Но только если есть такая потребность. Бывают люди, которым комфортно много лет делать одно и то же. А есть те, кому нужно регулярно менять их целевую деятельность. И тут важно чувствовать конкретную ситуацию и, если нужно, помогать сотруднику в развитии его навыков.
• Улучшение условий труда — повысьте уровень зарплаты, предоставьте дополнительные льготы и улучшите условия работы. Здесь помогут опросы удовлетворенности и вовлеченности: после анализа их результатов вы поймете, чем сотрудники довольны, а чем — нет, вовремя узнаете, что пора поменять устаревшее оборудование и т. д. Помните, что для сотрудников очень важны, в том числе, элементарные вещи бытового и гигиенического значения.
• Коммуникация — обеспечьте открытую и честную коммуникацию между руководством и сотрудниками. Недавно у меня спросили: «Если мы не можем поднять сотрудникам зарплату, стоит ли инициировать с ними диалоги?». И мой ответ: «Конечно, стоит!»

Я например, сама подхожу к своим сотрудникам и спрашиваю: «Вот ты уже почти год работаешь в компании… Как тебе видится — что мы можем поменять? Если это будет возможно, то давай мы посмотрим, как можно изменить твой функционал, задачи, зарплату. Если не сможем изменить, то давай обсудим, как лично я могу посодействовать тому, чтобы тебе работалось комфортнее». То есть я сама стараюсь инициировать общение — это не страшно! А вот когда сотрудник находится в информационном вакууме, когда он не получает информации о том, что происходит, — вот это действительно плохо! Вы должны знать, чем живет ваш персонал и что его мотивирует.

• Формирование позитивной корпоративной культуры — создайте комфортную и поддерживающую рабочую среду. Руководитель должен общаться со всей командой, рассказывать о том, что происходит в компании и о ее целях.

Тут, конечно же, многое зависит от размеров компании и вашего места в ней. Если вы глава корпорации, в которой работают десятки тысяч человек, разумеется, нереально пообщаться со всеми. Но, если вы возглавляете департамент или отдел, то люди должны вас видеть. Запишите видео, пообщайтесь, расскажите какие-то новости. Опять же можно проводить стратегические сессии с ключевыми руководителями, чтобы они каскадировали эту информацию дальше. Научите руководителей управленческим функциям, так как часто они не знают правил подбора, оценки и мотивации персонала.

• Выходное интервью — проводите выходные интервью с увольняющимися сотрудниками, чтобы узнать причины их ухода. Всегда необходимо держать фокус внимания на том, что происходит в компании.
• Анализ уровня заработной платы — время от времени анализируйте уровень зарплаты в вашей компании и на рынке труда, чтобы обеспечить конкурентоспособность. Анализ можно проводить по должностям своего отдела, по регионам, по компаниям, по схожим сферам. Но важно всегда держать руку на пульсе.
• Обучение и развитие — организуйте регулярное обучение для повышения квалификации сотрудников. Мы говорили, что есть люди, которым это не нужно, но их немного. Знания важны почти всем, и их можно давать в виде тренингов, курсов или даже просто в формате беседы и работы с руководителем. Помним, что когда мы даем знания — сотрудники их берут; когда не даем  — они их ищут сами или придумывают (что может плохо закончиться!).
• Работа с руководителями — обучайте руководителей эффективным методам управления и коммуникации. Это нужно делать систематически, потому что наши знания замыливаются и забываются. Вот я постоянно твержу своим руководителям, что нужно проводить one-to-one, нужно проводить one-to-one, нужно проводить one-to-one… Вы, наверное, поняли про что я.
• Контроль текучести — регулярно оценивайте показатели текучести кадров и принимайте меры по ее снижению. Помним, что в начале мы текучесть измеряем. Но и после — мы ее тоже измеряем! Если мы решили изменить какой-то процесс, то нам, в первую очередь, нужно понять как мы его можем измерить. И потом, в ходе изменений этот показатель нужно постоянно отслеживать.

Итак, вернусь к началу: поймите, что происходит с текучестью у вас в компании и какие именно есть причины для этого. Исследуйте не только уходящих сотрудников, но и давно работающих. Ну и просто — любите людей! Пусть с вами ваша команда будет сильнее и вовлеченнее!

Автор: Елена Дуюн