Итак, оценка (ассессмент, 360, тестирование) прошла, и результаты… разочаровывают. Перед вами лежит отчет, где по ключевым компетенциям — низкие баллы. Первая мысль руководителя: «Как это вскрывать?» Первая мысль сотрудника: «Меня уволят».
Стоп. Плохая оценка — это не приговор. Это самый ценный диагностический снимок. Но его расшифровка требует от руководителя высшего пилотажа. Давайте разберемся, как провести эту встречу так, чтобы сотрудник вышел из кабинета не с опущенной головой, а с четким планом действий и мотивацией меняться.

Прежде чем идти на встречу, вы, как руководитель, должны стать детективом и отделить реальные пробелы в компетенциях от «шума» системы. Низкий балл — не всегда означает «не умеет».
Кейс 1: Личный конфликт или предвзятость (в 360, интервью с коллегами).

• Ситуация: по компетенции «Командная работа» один из коллег ставит 1 балл, в то время как остальные 5 человек дают 4-5. В комментариях — эмоциональные, неконструктивные формулировки («тяжело с ним работать», «всегда недоволен»).
• Что это может быть: личная неприязнь, конкурентные отношения, конфликт из-за конкретного проекта, где интересы столкнулись.
• Как фильтровать: не принимать эту оценку как истину в последней инстанции. Искать объективные поведенческие примеры от других респондентов. Этот «выброс» — повод для вас, как руководителя, разобраться в климате в команде, а не для того, чтобы корить сотрудника.

Кейс 2: Непонимание сути компетенции или индикатора.

• Ситуация: по компетенции «Стратегическое мышление» сотрудник получает низкие баллы от прямых подчиненных.
• Что это может быть: сотрудники могли интерпретировать «стратегию» как «постановку долгосрочных целей отделу». А если руководитель не озвучивает им эти цели в подробностях (считая это не нужным), они ставят низкий балл, потому что «не видят стратегии». При этом руководитель может прекрасно эту стратегию формировать и доносить до вышестоящего руководства.
• Как фильтровать: смотреть, КТО оценивал и КАК сформулированы вопросы. Частая ошибка — использование сложных HR-терминов без адаптации для оценщиков.

Кейс 3: Отсутствие наблюдаемого поведения.

• Ситуация: в оценке 180 (руководитель-подчиненные) подчиненные ставят низкий балл по индикатору «делегирует полномочия».
• Что это может быть: руководитель действительно не делегирует, потому что не доверяет. Или же он делегирует задачи, но не полномочия на принятие решений, и подчиненные этого не чувствуют. А может, он делегирует только одной-двум «звездам» в команде, а остальные просто не видят этого поведения в отношении себя.
• Как фильтровать: искать конкретику. «Никогда не видел» — это запрос на диалог: «А как проявляется твое делегирование? Кому? Как ты об этом сообщаешь?»

Кейс 4: Ситуационная неудача vs системная некомпетентность.

• Ситуация: в ходе ассессмента кандидат «провалил» презентацию, сильно нервничал.
• Что это может быть: человек может быть блестящим стратегом, но плохим оратором. Или он готовил презентацию по незнакомой теме. Или накануне не выспался. Одна ситуация — слабое доказательство отсутствия компетенции в целом.

Как фильтровать: смотреть на результаты по разным инструментам и в связке с рабочими показателями. Если в реальной работе он хорошо выступает на планерках, а здесь завал — это повод копать в обстановку и условия оценки, а не в человека.

Ваша задача — не прийти с отчетом как с обвинительным актом, а прийти с гипотезами. «Вот здесь низкие баллы. Я вижу три возможные причины: А, Б или В. Давай вместе разберемся».
Структура диалога. Модель «РАЗВИТИЕ»
Подготовка к встрече — это 80% успеха. Используйте эту модель как чек-лист.
Р — Расскажи об итогах.

• Ваша задача: задать конструктивный тон. Объяснить цель встречи — не осудить, а понять и выработать план.
• Что говорить: «Привет, [Имя]. Как дела? Пригласил тебя, чтобы вместе обсудить итоги недавней оценки. Хочу сразу сказать: цель этой встречи — не вынести вердикт, а понять, что стоит за цифрами в отчете, и наметить твои следующие шаги для профессионального роста. Готов обсудить?»

А — Анализ оценок.

• Ваша задача: совместно изучить отчет, отделяя факты от интерпретаций.
• Что делать и говорить: откройте отчет. «Давай посмотрим на твои сильные стороны (обязательно начните с этого!). Вижу, здесь высокие оценки по [X]. А теперь посмотрим на зоны, где есть расхождения или оценки ниже. Вот, например, компетенция «Y». Что ты сам думаешь об этих результатах? С чем согласен, что удивило?» Слушайте в 2 раза больше, чем говорите.

З — Зоны роста.

• Ваша задача: перевести низкие баллы из статуса «провал» в статус «возможность».
• Что говорить: «Давай назовем эти области не «слабыми сторонами», а «зонами роста». Это то, над чем есть смысл работать, чтобы стать еще эффективнее в своей роли и, возможно, готовиться к новым вызовам. Как тебе такая формулировка?»

В — Вовлечение в определение пути развития.

• Ваша задача: передать сотруднику ответственность и инициативу за свое развитие.
• Что говорить: «Развитие — это в первую очередь твоя ответственность. Я как руководитель готов поддержать ресурсами и советом. Но с чего, как ты думаешь, можно было бы начать работу над [конкретная зона роста]? Какие идеи у тебя есть?»

И — Исследование потребностей сотрудника.

• Ваша задача: узнать его карьерные цели и мотивацию.
• Что спрашивать: «А куда ты хочешь двигаться в принципе? Чем тебе интересно было бы заниматься через год-два? Как работа над этими компетенциями может помочь тебе в твоих личных карьерных целях?»

Т — Текущие возможности и трудности.

• Ваша задача: обсудить реальные рабочие условия.
• Что обсуждать: «Давай подумаем, что в твоей текущей работе мешает проявлять эту компетенцию? Может, нет нужных полномочий? Или не хватает каких-то инструментов? Или в процессе есть узкое горлышко? А что, наоборот, помогает? На каком проекте ты мог бы уже сейчас попрактиковать новые навыки?»

И — Исследование потребностей процесса/бизнеса.

• Ваша задача: объяснить бизнес-контекст.
• Что говорить: «Давай я со своей стороны расскажу, почему для нашей команды/компании сейчас так важна эта компетенция. В ближайшем квартале нас ждет [изменение, вызов, проект], и без развития этого навыка у нас всех будет сложно. Твой рост здесь — это вклад в общий результат».

Е — Единый план, интегрированный в процессы.

• Ваша задача: зафиксировать конкретные, измеримые и реалистичные шаги, встроенные в ежедневную работу.
• Что делать: вместе заполните таблицу. Нельзя: «Развивать коммуникацию». Можно: «1. В течение месяца провести 4 совещания по проекту X в новом формате (с расписанием и протоколом). 2. Пройти онлайн-курс «Публичные выступления» до [дата] и выступить с итоговой презентацией на отделе. 3. Раз в две недели обсуждать со мной прогресс на 15-минутной встрече».
• Что говорить: «Давай договоримся о 2-3 конкретных шагах на ближайший месяц. Я со своей стороны поручу тебе вести проект Y, где нужно будет применить навык Z. А ты запишись на этот курс. Проверим прогресс через месяц. Договорились?»

Успешная обратная связь по негативным результатам — это когда после встречи:

• Сотрудник понимает «что» и «почему», а не просто испуган.
• Сотрудник согласен с выводами и видит в них личный смысл.
• Сотрудник имеет четкий, реалистичный и поддержанный вами план.
• Вы, как руководитель, имеете не просто «виноватого», а союзника в развитии, чей рост вы теперь можете наблюдать и направлять.

Помните: ваша реакция на неудачу сотрудника формирует культуру доверия и роста во всей команде. Или культуру страха и имитации бурной деятельности. Выбор за вами.

Автор: Ирина Шишкина