Он возникает, если руководитель вынужден отсутствовать на рабочем месте, например, из-за отпуска или больничного. В такой ситуации у него появляется тревога по поводу того, кто кроме него — самого компетентного и знающего — в течение этих нескольких дней будет все проверять и контролировать?
В управлении этот страх обычно проявляется микроменеджментом. Руководитель гипердетализирует каждую задачу, которую сотрудникам нужно будет выполнить, пока его не будет. А затем требует от них отчитываться о каждом шаге и решении.
Кстати, этот страх, который говорит о том, что человек доверяет самому себе гораздо больше, чем другим, является первой преградой для его прихода в коучинг.

Руководитель боится, что если он доверит задачи другим, то команда не справится, все развалится, а «отмотать назад» будет уже невозможно. В результате, если сотрудник выполняет порученную задачу долго или коряво, то такой начальник вмешивается в процесс и начинает делать все сам: «Так! Все сели, замолчали — я вам сейчас покажу, как надо!»
В результате возникает ситуация так называемого обратного делегирования, когда руководитель вроде бы дает кому-то поручение, но в результате все равно делает все сам.
На начальной стадии работы в компании сотрудники часто этим пользуются, постепенно привыкая к тому, что «ну не получится — руководитель придет и решит задачу, все нормально!» С другой стороны у руководителя, который практикует подобное регулярно, возникает страх делегирования, потому что он думает: «Я мог бы поставить сейчас задачу, но что толку им ее объяснять, если потом все равно самому делать».
Формируется порочный круг, из-за которого у сотрудников формируется выученная беспомощность. Команда теряет инициативность, мотивацию и креативность. Руководитель же перегружается операционкой и становится тем узким «бутылочным горлышком», через которое должна пройти любая задача. А это сильно тормозит рабочие процессы и развитие компании.

Руководитель боится утратить свое влияние на подчиненных и потерять имидж лидера, наличие которого воспринимается им как личная победа и весомый жизненный капитал. В управлении этот страх проявляется жестким стилем управления, все тем же гипреконтролем, избеганием делегирования, неприятием критики и, вообще, чужого мнения.
Однако авторитет основывается не на формальном статусе, а на том, как мы ведем себя с сотрудниками в различных ситуациях. Способны ли мы убедительно продемонстрировать им свою руководящую роль тогда, когда это действительно нужно? Если да, то во большинстве других моментов «закручивать гайки», изображая сурового начальника, будет уже не нужно.
Пример из жизни. Как HRD я обычно добрый, пушистый и заботливый руководитель. И вот когда-то я работала в Центре детских профессий. Это место, куда родители приводят своих детей, чтобы специалисты «поиграли» с ними во врачей, пожарных, пилотов, инженеров и так далее. В Центре больше 30 воспитателей, которые должны были регулярно писать сценарии и каждые 2 дня проводить новые занятия.
Месяц сотрудники плохо работали — не писали эти сценарии, — а руководители не могли справиться с ситуацией. И вот я собрала их на 15 минут на планерку и поговорила… После чего они у меня спросили: «Лена, а можно вы больше никогда не будете так разговаривать?» На что я ответила: «А можно вы так больше никогда не будете делать?» Они: «Да, мы так больше и не хотим!» И все. Оказалось достаточно на 15 минут войти в роль «злого» руководителя, чтобы решить проблему и напомнить о своем статусе.

Руководители порой боятся показать подчиненным доброту, сомнения или уязвимость. Им кажется, что это также приведет к потере авторитета и контроля — сотрудники решат, что их начальство «слабое», и перестанут его слушаться. Этот страх может проявляться в постоянном дистанцировании, сухом и формальном стиле общения, в отсутствии обратной связи, поддержки и сочувствия.
Как результат, в коллективе возникает напряжение и отчужденность, люди опасаются делиться проблемами и просить помощи. Глядя на всегда «холодного» руководителя, сотрудники не понимают, как он относится к их работе, предложениям да и к ним самим. Из-за этого растет тревожность, снижается мотивация, падает сплоченность
Нужно помнить, что способность лидера открыто выражать чувства — это не слабость, а важный инструмент для укрепления доверия и создания в коллективе атмосферы увлеченности, вдохновения и взаимоподдержки, в которой легко рождаются креативные идеи.

Это тревожное состояние, возникающее, когда привычный поток общения (звонки, письма, сообщения) внезапно стихает, и руководитель перестает получать привычную «подпитку» от внешней обратной связи. Для многих это опасный сигнал, который воспринимается как потеря контроля или даже собственной востребованности.
Человек, подверженный этому страху, ежеминутно проверяет каналы связи, а еще — искусственно инициирует бесконечный поток сообщений, способных «разогнать тишину»: задает ненужные вопросы, требует отчеты по каждому чиху и организует бесконечные созвоны, которые не имеют практической пользы. Это превращает его работу (и работу команды) в непрерывный конвейер коммуникаций ради самого процесса.
В итоге стрессовать и раздражаться начинают уже подчиненные, которым не дают нормально выполнять свои задачи.

Этот страх появился по время пандемии, когда многие компании были вынуждены перейти на дистанционный формат работы. У руководителей не было опыта управления в подобной ситуации, что поначалу вызывало многочисленные проблемы. Но ко мне до сих пор часто обращаются люди, которые говорят: «Я хочу руководить, но точно не удаленно, так как я считаю, что удаленное управление — это не управление!»
Боязнь управлять дистанционно может проявляться в попытках посадить всех сотрудников в офис — даже в тех отраслях, где удаленная работа уже стала стандартом. Если же это не получается, руководитель ударяется в микроменеджмент и гиперконтроль — требует установить на компьютер программы контроля рабочего времени, ждет чуть ли не ежечасных отчетов, заваливает подчиненных сообщениями и устраивает ежедневные созвоны.

Некоторые руководители со страхом удаленного управления выдают и вовсе «гениальные» идеи. В духе «Нам нужно купить большой загородный дом, и поселить в нем всех работников. Утром я лично буду мотивировать их на работу, а на обед они пойдут лишь тогда, когда выполнят свой трек».

Стоит ли говорить, что уровень выгорания и текучести персонала у такого тревожного руководителя сильно превышает средние значения?

Ну, а теперь главное — что со всеми этими страхами делать?

Во-первых, их нужно осознать и признать. А дальше, если для вас это важно, надо работать с конкретной проблемой: избавляться от излишнего перфекционизма, менять деструктивные установки и убеждения, развивать эмоциональный интеллект, учиться доверять и делегировать и так далее.
Все это можно делать самостоятельно, с руководителем (если он в этом компетентен), в группах по обмену опытом, с личным коучем или психологом.
И напоследок еще одна интересная мысль от меня: послушайте всех и сделайте по-своему, потому что это ваша жизнь и никто лучше вас не знает, что именно вам нужно!

По материалам выступления на конференции «Инфостарт», 2022.