Развитая корпоративная культура делает сотрудничество внутри компании более продуктивным, уменьшает число конфликтов и, в конечном итоге, способствует росту бизнес-показателей и успеху организации. Но что же она такое и как её развивать, чтобы получить максимум положительных эффектов?

Корпоративная культура — это совокупность сознательно принятых и стихийно сложившихся в компании ценностей и правил поведения, традиций и ритуалов общения.
Она есть абсолютно в любой компании, даже если никто не использует это словосочетание. Например, в одной фирме говорят очень культурным и грамотным русским языком, а в другой принято материться или выражаться на модном зумерском. Разные стили общения — часть корпоративной культуры.
Корпоративная культура, вообще, очень тесно связана с внутренней коммуникацией сотрудников, а также с их вовлечённостью и лояльностью к компании. Она про идентичность той среде, в которой мы работаем, и про согласие принимать её такой, какая она есть.
Внутри каждого из нас есть некие ценности, которые либо такие же, как у других членов команды, либо сильно отличаются. Если, например, у команды ценность — здоровый образ жизни, а у человека — попить пиво, поесть пиццу и поиграть в приставку лёжа на диване… они могут не сойтись.
Сознательное развитие корпоративной культуры направлено на внедрение и поддержку тех её составляющих, которые помогают людям более эффективно работать, а бизнесу расти. Выстроив понятную корпоративную культуру, мы можем привлекать специалистов, которые готовы общаться в этой среде, которым в ней комфортно. Такие сотрудники лучше взаимодействуют и меньше конфликтуют, потому что у них единый язык и общие ценности.
Мой любимый пример. Допустим, в нашей команде есть сотрудница Маша, с которой у меня приятные позитивные отношения. В рамках моей задачи появился вопрос, который надо задать Маше. Наше общение прекрасно и комфортно, поэтому что я делаю? Я быстренько пишу: «Машенька, как у тебя дела? Ответь мне, пожалуйста, на один вопрос...» Коммуникация идёт легко и без проволочек.
А ещё есть Жанна, с которой отношения не очень хорошие: мне не нравится манера её общения, иногда она крайне язвительна, а если её просишь что-то сделать, то она сначала замучает тебя бессмысленными вопросами. И что происходит, если нормального взаимодействия нет, но есть задача, внутри которой надо написать Жанне? Я буду как можно дольше оттягивать обращение к Жанне, потому что не хочу получать негативные эмоции. В итоге коммуникация затягивается, время выполнения задачи увеличивается.
Таким образом, корпоративная культура (и внутренняя коммуникация как её часть) всегда влияет на результаты работы. И если мы будем ее развивать в нужную нам сторону, то бизнес-показатели будут расти.

• Определите текущие и сформулируйте желаемые ценности, вокруг которых вы собираетесь выстраивать корпоративную культуру.

Ценности бывают номинальные и реальные.
Первые мы хотим видеть в компании и декларируем. Вторые — те, что уже сложились в процессе деятельности компании и объективно существуют. Например, то, как у вас принято пить чай — толпиться всем вместе у кулера или сидеть с кружками по своим кабинетам — это тоже элемент корпоративной культуры.
Попробуйте найти те ценности, которые уже есть внутри команды. Для этого можно наблюдать, опрашивать и анкетировать сотрудников. Кроме того, спросите у руководителей, какие ценности кажутся важными им. И посмотрите, насколько это всё соединяется.

• Постройте открытую коммуникацию с сотрудниками.

Поощряйте обратную связь, дайте каждому члену команды возможность высказываться — об этих самых ценностях, о чьём-то поведении, о других сотрудниках... Проведите опрос вовлечённости. Выясните, насколько людям комфортно работать в компании, чем они (не)удовлетворены, как им рабочая среда, оснащение офиса и рабочие задачи, всё ли хорошо во взаимодействии с коллегами и руководителем?
Если не получается провести полноценный опрос, то создайте условия при которых сотрудники всё же смогут поделиться своими мыслями и проблемами (в том числе инкогнито) — например линию горячей связи или бота для анонимных обращений.

• Создайте атмосферу взаимоуважения, поддержки и признания заслуг сотрудников.

Решив задачу, каждый человек должен понимать, как достигнутый им результат отражается на показателях отдела, департамента и компании в целом. Также он должен видеть, что его вклад в общее дело оценивают по достоинству. Всё это способствует формированию чувства принадлежности, повышает вовлечённость и удовлетворённость.

• Инвестируйте в развитие своего персонала, в совершенствование профессиональных навыков сотрудников.

Такие меры демонстрируют заботу о сотрудниках и об их будущем в компании. Важно, чтобы это не было обучением ради обучения. Новые знания и навыки действительно должны быть нужны для лучшего выполнения рабочих задач. Напомню, что развитие сотрудника может быть не только вертикальным, но и горизонтальным, направленным на более глубокое освоение профессии и так далее.

• Поощряйте командную работу и сотрудничество.

Если у вас есть какие-то проекты, которые требуют работы в команде, то перед тем, как запустить их работу, устраивайте микро-тимбилдинги или микро-айсбрейкеры.
Да, если у всех в команде прекрасные отношения, как у меня с Машей из примера выше, то отлично. Но и в этом случае нужны командообразующие тренинги, которые помогают людям раскрыться, напомнить друг другу, кто они есть. Можно вообще посадить всех в кружок и попросить рассказать какую-нибудь интересную историю из жизни за последние полгода или поделиться впечатлениями об отпуске. Такое узнавание коллег как людей способствует лучшему взаимопониманию.

• Внедрите систему признания и вознаграждения.

Регулярные материальные и нематериальные вознаграждения повышают мотивацию и лояльность персонала. Очень хороший диагностический вопрос, который я часто задаю сотрудникам: «Знаете ли вы, как в вашей компании поощряются заслуги?» И они часто не уверены, что эта система поощрений вообще есть, не знают, за что могут получить премию.
Мотивация может быть окладная, накопительная, зависящая от KPI и так далее. Посмотрите, какие варианты возможны для вашей компании или для конкретного отдела. Подумайте сами, с руководителями, вместе с командой — какие ещё форматы вы можете сюда добавить? И смело добавляйте, потому что без появления новых возможностей сотрудники начинают воспринимать имеющиеся вознаграждения как к само собой разумеющиеся. Награда перестаёт работать.

• Уделяйте внимание благополучию сотрудников и тому, как они отдыхают, создавайте условия для сохранения баланса между работой и личной жизнью.

У персонала должно оставаться достаточно времени для восстановления сил и энергии. Конечно, есть люди, которые получают удовольствие от самого процесса работы, и классно, если среди ваших сотрудников таких 100%... Но, наверняка, это не так. Поэтому нужно следить за балансом работы и отдыха. Переработки и трудоголизм ведут к болезням, снижению удовлетворённости и накоплению негативных эмоций.
Если в какой-то месяц действительно стоит задача поднажать и выйти в выходные, то хотя бы сделайте так, чтобы это случалось не чаще, чем раз в квартал. Нельзя, чтобы авралы на работе становились постоянными.

• Вовлекайте сотрудников в процесс управления корпоративной культурой.

Найдите в вашей команде стейкхолдеров — заинтересованных лиц, которые разделяют ваши идеи, помогают их продвигать и вовлекают других. Если среди сотрудников есть лидеры, которые действительно поддерживают корпоративную и ценностную культуру, то ставьте их во главе процесса. Дайте им право принимать решения, делиться идеями, организовывать какие-то события, вести кружки. Создавайте у людей чувство сопричастности.
Очень важно, чтобы таких лидеров было несколько. Потому что коллектив — как часовой механизм. Отдельные детали могут сломаться (люди выгорают, болеют, увольняются, уходят в декрет), и должна быть возможность их заменить. Корпоративная культура не должна быть завязана на кого-то одного.
Помните, что правильная корпоративная культура — это рабочая среда и способ коммуникации, в которых хорошо всем. Соответственно, и развитие этой культуры нужно не только вам. Так дайте людям возможность взять на себя ответственность, сделать свой вклад и почувствовать свою значимость — и вы получите результат.

А теперь поговорим о лояльности, которая очень тесно связана с корпоративной культурой.
Лояльность — это позитивная эмоциональная привязанность и преданность сотрудников своей компании. Она выражается в готовности работать в ней долго, действовать в интересах работодателя, разделять его ценности и защищать репутацию. Лояльность подразумевает, что человек понимает, куда идёт компания, и при этом его точка зрения на мир совпадает с корпоративными принципами, ценностями, миссией и глобальными целями.
Например, компания создаёт качественный продукт, улучшающий экологию, и сотрудник с этим солидарен. Он движется вместе со всей командой, он лоялен к бренду в целом, к продукту и к атмосфере, которая существует в компании/отделе.
Лояльность (и в том числе лояльность к корпоративной культуре) нужно развивать. Компании с высоким уровнем лояльности персонала более успешны и устойчивы, в них меньше текучесть, они более привлекательны как работодатели.

В любой компании есть приверженцы, то есть те, кто уже является адвокатами вашей корпоративной культуры, вашего внутреннего и внешнего бренда. Также есть критики и нейтрально настроенные люди.
Критиков можно оставить в покое — если они будут видеть, что большая часть их коллег действительно лояльно и хорошо относятся к компании, то они и сами будут невольно заражаться этим настроением.
Работать лучше с нейтральной частью коллектива, поскольку этих сотрудников можно качнуть и в плюс, и в минус. Как же превратить нейтральных в приверженцев?

• Создайте в вашей команде доверительные отношения и атмосферу открытости, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно и могли с кем-то откровенно поговорить, поделиться своими идеями и мыслями. Люди должны кому-то доверять, будь то руководитель, корпоративный психолог, HR или даже кружок анонимных собеседников.
• Поддерживайте высокий уровень вовлечённости, погружайте сотрудников в жизнь компании. Давайте задачи, которые формируют ту самую атмосферу общности: от вместе нарисовать стенгазету к празднику до провести квиз на профессиональную тему, но с юмором. Поощряйте инициативу — пусть люди сами высказывают идеи и доводят их до ума.

У нас, например, ребята вызвались сделать новогодний мастер-класс по изготовлению простых и милых подарков (закладок, игрушек из фетра). Сами вышли с инициативой, сами всё придумали и сами провели.

• Постройте действующую систему обратной связи. С одной стороны, учите руководителей давать обратную связь, с другой — регулярно собирайте обратную связь от сотрудников. Можно начать с каких-то опросов или анонимной анкеты на сайте, а можно сразу с честной и открытой обратной связи — не обязательно в лицо руководителю, это может быть чат с HR или психологом.

Кстати, я знаю много компаний, которые запускали анонимные анкеты, но постепенно у людей появлялось желание говорить открыто и они сами начинали подписывать свои обращения. Это очень круто.
Важный момент! Нужно не просто собирать мнения, но и что-то делать с полученной информацией, чтобы условия труда и атмосфера в компании менялись к лучшему.

• Укрепляйте корпоративный дух. Проводите мероприятия, направленные на повышение сплочённости: игры, мероприятия, связанные с хобби, айсбрейкеры на планёрках, да просто беседы за чашкой чая.
• Предоставьте сотрудникам возможности для карьерного и/или профессионального роста. Если в вашей компании нет вертикального развития, может быть, получится продвигать специалистов по задачам или проектам — хотя бы сделать их более разнообразными.

Да, встречаются люди, которые любят монотонно делать то, что они делают, на протяжении многих лет. Их мы не трогаем. Но тем, кто стремится, кто хотя бы иногда показывает желание двигаться вперёд, нужно дать такой шанс.
Обратите внимание: предлагать рост и спрашивать, как именно сотрудник хочет меняться, нужно регулярно. В моём коллективе были случаи, когда человек приходил и со слезами говорил: «Я ухожу, потому что мне не дают развиваться». Спрашиваю: «Ты ходил к руководителю?» А в ответ слышу: «Нет. А что, он сам не догадывается?» Тогда мы шли к руководителю, и оказывалось, что он подходил к сотруднику полгода назад, получил ответ «нет, у меня всё хорошо, помощь не нужна» и счёл свою миссию выполненной. И ведь сотруднику тогда действительно ничего не нужно было! Через полгода ситуация изменилась, но к нему больше не подошли.

• Отмечайте достижения сотрудников и вознаграждайте их за вклад в работу компании. Люди должны понимать, за что они могут получить повышение, награду, признание, премию. И время от времени действительно получать их. Если нет возможностей для материального поощрения, используйте хотя бы нематериальные стимулы.
• Поддерживайте здоровую рабочую атмосферу и заботьтесь о благополучии сотрудников. Но здесь важно соблюдать некую грань. Да, вам как руководителю нужно понимать, что у людей происходит в жизни — и если у кого-то что-то случилось, дать ему возможность отдохнуть и восстановиться. Но вы всё-таки не психолог, чтобы вытирать слёзы.
• И, конечно, сами будьте лидером через поддержку ценностей компании. Потому что, если руководитель привержен корпоративной культуре, если он показывает, что командные мероприятия нужны, если посещает неформальные встречи, интересуется хобби и жизнью своих подчинённых, то и они будут следовать его примеру. Если начальник приходит на планёрку и говорит: «Слушайте, я сейчас такую книжку интересную прочитал! Давайте обсудим», то и сотрудники захотят прочитать эту книжку и, вообще, развиваться, учиться, интересоваться новым.

А если вы не посещаете мероприятия, ни с кем не общаетесь, не поддерживаете декларируемые ценности, то все это видят и люди просто будут за вами повторять. И получается, что, да, вы вроде бы формально работаете над корпоративной культурой и лояльностью, но ничего не происходит и лояльность не растёт. В этом случае, в первую очередь, посмотрите на себя — как вы себя ведёте в роли лидера.

Как мы видим, и развитию лояльности, и развитию корпоративной культуры способствуют одни и те же действия. Главное — не останавливаться. Процесс должен быть системным, непрерывным и контролируемым. Если сегодня мы что-то поделали для развития, а потом на три месяца об этом забыли, то робкий росток корпоративной культуры засохнет и умрёт от голода.
Если же вы чувствуете, что процесс продолжается даже без вас, это значит, что есть какие-то люди, которые его поддерживают. Да, они могут делать это долго, что замечательно. Но в таком случае возникает вопрос: а туда ли всё движется, та ли культура формируется, которая вам нужна? Всё-таки любое развитие требует постоянных усилий и внимания со стороны руководства.
И в заключение порекомендую две книги по теме:

• Михаил Воронин, Дарья Кабицкая, Наталья Тихнонова, «HR-квест. Как сделать сотрудников адвокатами бренда» — легко написанная книга о том, как девушка поняла, что такое корпоративная культура.
• Джини Даниэль Дак, «Монстр перемен» — читала её много лет назад, но книга не утратила своей актуальности и сейчас, потому что она про ценности и нежную заботу о сотрудниках.

Любите свою команду!
Смотреть видео тут