Как-то я работала в головном офисе компании, у которой были филиалы в 25 городах России. В этих филиалах работали менеджеры по продажам. Спустя несколько месяцев работы я поняла, что мы ищем и набираем менеджеров по продажам в филиалы постоянно, но спустя неделю-другую новые сотрудники покидают компанию.
Телефонные переговоры с руководителями не давали результата — они утверждали, что отдел персонала просто «дает» не тех кандидатов (классика жанра).
Мы приняли решение брать exit-интервью у каждого уходившего сотрудника и пришли к интересным результатам. Абсолютно во всех регионах кандидаты жаловались на отсутствие внимания как со стороны коллег, так и со стороны руководителя. Казалось бы — нет сотрудника, значит нужно как можно скорее его адаптировать, чтобы оперативно выйти на результат. Но не тут-то было.
Мотивация каждого менеджера по продажам зависела от его личных продаж. У каждого был план на месяц и бонусы за перевыполнение этого самого плана. Что же получается? Когда филиал теряет сотрудника, его продажи «перепадают» остальным членам коллектива, которые получают дополнительные бонусы к своей зарплате. Неудивительно, что они не хотели уделять внимание новому сотруднику, ведь чем лучше он работает, тем меньше бонусов получают «старички».
Почему же руководители относились невнимательно к новеньким? Детально разобравшись в ситуации, мы поняли, что руководители отвечали не только за продажи филиала, но и за наличие товара на складе, а так же за доставку (к слову сказать, компания занималась оптово-розничными продажами фурнитуры с несколькими сотнями наименований товара). То есть они просто физически не могли уделять внимание своим сотрудникам, потому что постоянно занимались вопросами наличия товара на складе.

1. Пересмотрели мотивация менеджеров по продажам. Теперь они получали бонус за перевыполнение плана филиала в целом, а не каждый сам за себя.
2. Руководители пересмотрели свою загрузку. Теперь если они занимались заказом товара, то ответственность за работу с сотрудниками ложилась на заместителя. И наоборот.
3. Разработали план адаптации для нового сотрудника в зависимости от специфики продаж (менеджеры по оптовым и менеджеры по розничным продажам).

Теперь чуть более подробно о каждом пункте:

• Мотивация

Поскольку раньше сотрудники получали премию только за свои личные результаты, они с неохотой откликались на просьбы коллег "подхватить" их клиента. После изменения системы мотивации филиал почувствовал, что они являются одной командой и случаи взаимопомощи участились. Так же это повлияло на качество обслуживания клиентов — количество жалоб стало значительно меньше.

• Руководители

Мы провели тренинг для руководителей по тайм-менеджменту и делегированию полномочий. В ходе мероприятия каждый из руководителей выбрал для себя дальнейшее направление работы — персонал или товар. После разделения обязанностей работа руководителей и заместителей стала более продуктивной, т. к. каждый отвечал за свою сферу.

• План адаптации

Мы опросили руководителей, менеджеров, заместителей и сотрудников филиалов на предмет выяснения — что же важно знать сотруднику в первый день работы? Что руководитель спрашивает с новичка после первой недели? Какие программы и доступы нужно подключить и когда это лучше всего сделать? После чего составили подробный план адаптации для новых сотрудников. В этом плане по дням была расписана первая и вторая неделя работы и чуть менее подробно еще шесть. Всего процесс адаптации занимал 2 месяца. Менеджер по персоналу звонил новичку и наставнику по следующей схеме : первый день — третий — пятый — восьмой — далее по необходимости. То есть чем больше сотрудник работает в компании, тем реже ему звонит отдел персонала (если ситуация не требует срочного вмешательства). Hr звонил новичку, затем руководителю и по пунктам общался относительно процесса адаптации. ПРИЧЕМ! Сотрудникам мы звонили исключительно в их выходной. Это связано не с нашей вредностью, а с тем, чтобы новичок не боялся, что его подслушают и общался с нами откровенно и честно.
Весь этот комплекс мер привел к тому, что «закрепляемость» на местах в среднем по компании поднялась с 30% до 80 %.

Проблема: низкий % адаптации новых сотрудников
Причина: высокая нагрузка на руководителя, зависимость мотивации менеджера по продажам от личного результата
Решение: пересмотр системы мотивации, тренинг для руководителей, подробный план адаптации
Результат: увеличение % "закрепляемости", снижение числа жалоб от клиентов, поднятие корпоративного духа в филиалах, грамотное распределение рабочего времени руководителей и их заместителей.
К слову сказать, все эти меря привели еще и к увеличению продаж в филиалах, но это уже совсем другая история.

Автор: Юлия Шикарева